平井 啓介

平井さんのキャリアヒストリーをお聞かせください。

大学卒業後、企業の生産性向上に貢献できる仕事がしたいという思いから、中堅企業向けのERPシステム(主に会計・給与・生産管理・販売管理)を手掛けるSIerのオービックにSEとして入社しました。

要件定義～導入・運用改善まで、ワンストップでお客様の業務変革に携わる中で、多様な業界の業務プロセスの知識、業務変革のための苦難を超えながら最後までやり切る力がこの経験の中で培われたと実感しています。

業務改善→経営改善へ幅を広げたいという思いから、「中堅中小企業の社長の最良の相談相手」の言葉に惹かれ、アタックスに入社しました。

アタックス入社後は、SE時代に培った業務改善の強みを起点にしながら、業務改善→経営の視える化(管理会計)→事業計画の策定→事業承継やM&A後のPMIと、経営改善に対して貢献できる分野を広げてきました。

中堅中小企業の社長の相談相手になるためには、大病院の脳外科のような専門医というよりは、クリニックの総合医のような幅広い悩みに対して期待に応えていくことが必要になります。

最初は自分自身の得意分野で社長に信頼いただき、定期的に社長とお会いする中で幅広い分野の悩みを聞き、自身で解決できないことは社内外の各専門家とチームを組みながら課題解決を実現していく。

そのサイクルを続けることで、信頼の束を積み重ね、社長の最良の相談相手に近づくキャリアを歩んできました。

お客様に喜んでいただけること⇔自己成長が両立できる仕事ですし、時代の変化によって求められることも変化する仕事ですので、まだまだ自分自身も成長途上という思いの中で仕事をしています。

お客様からどのようなや悩み、相談が多いのでしょうか？

私の得意分野は、人の行動を変えるための仕組み作りと実行推進ですので、新しいお客様からは、M&A後のPMIや、経営の視える化によるDXに関する相談が多いです。

長い間お付き合いのあるお客様からは、新型コロナウイルスや国際情勢変化といった経営環境の激変の中でいかに利益を守るのか、そして労働人口減少の中で、採用、定着、教育といかにヒトが輝く会社にできるのか、といった業績やヒトに関するご相談が多いです。

平井さんの仕事をする上での大切にしていることはどのようなことでしょうか

最も大事にしているのは、「自分ごと」として考え、動くということです。

コンサルタントという仕事はややもすると評論家になりがちです。「○○だからだめなんですよ」と言っても何も改善につながりません。

お客様の課題解決を自分ごととして考え、動くからこそ、お客様も共感し、悩みを相談していただける、行動を一緒に変えようとしていただけると信じて仕事をしています。

今までの成功事例をお聞きしたいと思います。

創業者が急逝され、ご子息が2代目社長になられて2年が経過した会社のお話をします。

その創業者はトップダウン型で、強力なリーダーシップのもとで事業を拡大されてきていました。

2代目社長が弊社にご相談いただいた際の悩みは以下の2点でした。

• 自身に創業者ほどのリーダーシップは急に発揮できないので、経営幹部と力を合わせてミドルアップ型で経営を引っ張っていきたい
• 創業者は勘ピュータで経営をされてきていたので、経営判断をするための見える判断軸が無い

そこで、ファーストステップとして経営幹部を巻き込んだ管理会計の仕組づくりを実施致しました。

一般に管理会計と聞くと予算⇔実績の数値の管理を思い浮かべる方も多いかと思いますが、そこが本質ではありません。

①全社の経営目標達成に向けて
②各部門がどういう役割を持っているのか
③各部門が役割を果たせているということは、どのような成果指標に○が付くのか
④成果に○が付くためにどのような行動をとっていくのか

という、経営目標、役割、成果、行動、この4つの要素のつながりを、経営者と経営幹部が共通認識を持ち、PDCAが推進できる状態を作ることが管理会計と言えます。

この会社の仕組作り自体は数ヶ月でできたものの、最初から効果的な運用ができるわけではないので、PDCA推進ミーティングには毎月私も参画し、ひざ詰めで議論を交わし合い定着を伴走していきました。

続いてセカンドステップとして着手したのが、人事制度の改善です。
管理会計が全社～部門のPDCA、人事制度が部門～個人のPDCAとなります。

ここまでで、短期目線で会社を運営する経営体制を構築することができました。

最後のサードステップとして着手したのが、中期経営計画の策定です。

中期的なビジョンや目標、自社の変えるところ・変えてはいけないところ、そのために何をしていくのか、結果的に経営数値はどのように変わっていくのかをしっかり描いていかなければなりません。

最終的に管理会計や人事制度の基礎が出来たこの段階まで来ると、中期的な論点に対しても取組当初から考えるとより高い熱量で、より具体的かつ実態的な議論が繰り広げられる状態となっていました。

元々トップダウン型であったことに起因して、部長職が配置できない部門が複数あった状態から、親族以外で取締役や部長を担ってもらえる状態となりました。

後継社長も、経営幹部の皆さんと共に堂々と組織を引っ張り、先代を超える利益を創出された際には、出会った頃とは全く違う表情になられていたのが強く印象に残っています。

最後に一言お願いします。

中堅中小企業の専門家として、「社長の最良の相談相手として日本一」とお客様から言っていただけるチームになります。