三阪 昌広

三阪さんのキャリアヒストリーをお聞かせください。

大学卒業後に、サービス業に従事した後、中小企業診断士の資格合格を機に、人材開発系のコンサルティング会社に入社しました。

その時のクライアントは優良企業が多く、人材育成に投資できるような余裕のある会社が多かったのですが、その内、「本当に困っている人の力になりたい」という思いが強くなり、事業再生のコンサルティングに強いアタックスに参画して今に至ります。

お客様からどのようなや悩み、相談が多いのでしょうか？

私個人としては事業再生のご相談が多いのですが、その場合は、デューデリジェンス(調査・分析)や経営改善計画策定のご支援から入るケースが一般的です。

その過程において経営者の方より「現場への落とし込み方」や「社員の巻き込み方」についてのご相談に発展することが多いです。

課題や解決の方向性はクライアントご自身が認識されているケースも多々ありますが、“いかにそれを実行するか”で足踏みされることが多いようです。

時には社員の方との個別面談を行ったり、時には会議のファシリテーションを担当したり、様々な手法で経営者と現場社員の橋渡しを行いながら、改善施策の実行を推進するお手伝いをしています。

かつて人材開発系のコンサルティング会社に所属していたこともあり、多少なりともヒト・組織を動かすノウハウを持っていると自負しており、その経験が今の仕事にも活きていると感じます。

三阪さんの仕事をする上での大切にしていることはどのようなことでしょうか

モットーでもある「ヒト・組織を動かす」です。

プロのコンサルタントである以上、問題特定・課題抽出や改善策の立案ができるのは当然として、その先の実行支援に強いコンサルタントを目指しています。

今までの成功事例をお聞きしたいと思います。

グループ経営をされている製造業の事例をご紹介します。

その会社は財務棄損が激しく、事業再生の対象となり現在の中小企業活性化協議会、当時は中小企業再生支援協議会に持ち込まれ、私が担当することになりました。

デューデリジェンスの結果、経営改善のために優先順位が高いとされる課題がこれからお話しする３点に集約されました。

１つ目はグループ間の取引内容が一部ブラックボックスとなっており、加えてグループの連結損益も把握できていないため、各社及び全社の実態の採算性が不明であった点。

２つ目は原材料価格が毎年大きく変動する業界にあって、適正な値決めの仕組みがなく、見積業務はすべて営業マンの肌感覚頼りになっていたことに加え、製品別の採算性が不明であった点。

３つ目は子会社間、部署間のコミュニケーションが希薄であり、全社的な課題の共有や改善策の実行を行うことが困難であった点です。

そこでまずは、この会社の顧問税理士とも連携しながら、グループ内取引を整理するとともに、連結損益を月次試算表でタイムリーに把握できるよう、財務・会計周りの整備を行いました。

その結果、グループ各社の損益、課題の把握が明確にできるようになり、経営者が意思決定しやすくなりました。

続いて、原価計算制度の整備に着手しました。

同社のキーマンと協業しながら、原価計算の仕組みを構築しつつ、必要粗利と原材料価格から逆算した製品別目標売価の設定を行える体制を整えました。

同時に現行価格では不採算となる製品を特定し、値上げ・リストラ対象としました。

この結果、営業部は目標売価が明確になったことで、根拠を伴った適正な価格交渉を推し進めるようになり、粗利額の押上を実現することができました。

加えて、新たに会議体を設け、部門横断型で課題及びその改善策の進捗状況を共有する場を設けました。

全社・各社の月次損益を共有しつつ、それに紐づく課題をテーブルに上げ、改善策について議論する場を設定しました。

これらの取り組みから、現場レベルで改善施策の着実な実行ができるようになっただけでなく、参加者の当事者意識の醸成につながり、次に解決すべき課題・問題点がボトムアップで俎上に上がってくるようになりました。

最終的に同社は、長年の赤字体質から黒字転換することができ、再生の第一歩を踏み出し始めています。

最後に一言お願いします。

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