転職を理由とした離職者がいない -株式会社日本レーザー

西浦道明のメルマガ　2015年9月

昨年来、当メルマガでは、自社独自の「池（市場）」を見つけ出し、その池の「クジラ（圧倒的なシェア・ナンバーワン）」となった結果、高収益を獲得・維持している中小企業をご紹介している。

連載13回目の今回は、21期連続黒字を堅持する、レーザー機器の専門商社、株式会社日本レーザー(以下、Ｎ社)の池クジラぶりを見ていきたい。

まず、Ｎ社のいちばんの存在価値は、どこにあるのか。

それは、国内の顧客の要望に応えるレーザー製品を世界中から探し出し、最先端の光技術や関連製品・システムを輸入、顧客が抱える問題を解決していることだ。

Ｎ社では、創業以来47年、一貫して光関連機器に特化。

「産業分野」と「理科学分野」という2つの「購買代理店」市場を築いてきた。

もともとＮ社は、親会社のレーザー関連事業を支えるために設立された100％子会社だった。

1968年設立時から20数年間は、親会社から天下りの社長がやってきては、腰かけ程度で去っていくのがお決まりだった。

当然のことながら社員は不信感を募らせ、業績は低迷し、債務超過に追い込まれた。

このような状況下、再生のために親会社から送り込まれた近藤宣之氏(以下、Ｋ氏)は、親会社の取締役を辞任して自らの退路を断ち、Ｎ社に骨を埋めて再建に専念すると決意した。

Ｋ氏は、失敗すればすべてを失い自己破産となるリスクを背負い、ＭＥＢＯ(マネジメント・エンプロイー・バイアウト)を実施した。

親会社から大半のＮ社株式を買い取り、役員と社員で分かち合った。

持ち株比率は、ＭＥＢＯ実施前は、日本電子(JEOL)70％、役員が30％(うち、Ｋ氏は10％)だったが、独立後は、役員53.1％(うちＫ氏は14.9％)、社員32％、日本電子(JEOL)14.9％（2014年）と、「社員の社員による社員のための会社」を創りあげ、日本電子は持ち分法非適用になった。

海外レーザーメーカーの国内販売代理店の大半は一匹狼の一人親方で、取引先数は少ない。

そうした中、組織化に成功し僅か58名(2015年1月)で業界最大規模となったＮ社は、一つの販売代理店では対応しきれない様々なニーズに、輸入したレーザー機器をカスタマイズしながら対応することで、「購買代理店」に機能アップした。

そして、Ｋ氏は、国内ユーザーも数多くの世界のメーカーも共に自社のファンとさせ、2014年度の年商は就任時から4倍の38億円とした。

ここで、Ｎ社の主力商品である、ハイ・エンドなレーザー装置の日本市場についても俯瞰しておこう。

まず、技術力の高い日本の大企業には、市場規模が小さ過ぎて採算が合わない。

次に、欧米では、博士号（PhD）クラスの技術者がレーザーメーカーを簡単に設立しているが、日本ではそうした環境がなくベンチャーが育たない。

一方、欧米のレーザーメーカーにとっては言葉の壁があり、代理店が必須である。
N社の「池」がいかに自然の要塞かが分かる。

N社が「池」を築いた核心部分は、先ほどのＭＥＢＯのように、結局のところ、Ｋ氏の人間性をも含めた経営力に尽きる。

たとえば、社員の「英語力」はＮ社にとって必須のスキルであり、ＴＯＥＩＣの点数に応じたインセンティブ制度を用意している。

また、社員の「高い提案力」に報いようと、営業・技術系を対象に、粗利益の３％という成果主義的な賞与制度を用意している。

ただし、欧米型の個人主義ではなくチーム主義を採用している。

さらに、ダイバーシティを実践しており、女性活躍にも積極的である。

このような社員力を高める努力は、「モチベーション」が何よりも大きな経営の勝敗決定要因だとＫ氏が理解しているからである。

こうした取り組みの結果、Ｎ社の社員満足度は非常に高く、学歴・年齢・性別・国籍等を考慮しない、実力主義の待遇や透明性・納得性の高い人事考課制度を実施してきた結果、この10年間で転職を理由とした離職者は一人も出ていない。

なぜ好業績が継続しているか、どうして無借金経営を実現するに至ったかがよく分かる。
「池クジラ」の面目躍如である。

　　
　　
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