月次報告・業績検討会を行う

月次決算を当月以降のアクションにつなげる

経営のマネジメントサイクルをＰＤＣＡ（プラン・ドウ・チェック・アクション）と言います。

「月次報告・業績検討会」は、月次決算後すみやかに行われる月次業績の検討（チェック）の場であり、当月以降の活動（アクション）に検討結果を反映させるためのものです。

月次報告・業績検討会を行うためには月次報告で必要となる「業績判断資料」を整備しなければなりません。

「月次決算は段階的にレベルアップさせる」で月次決算制度は、
（１）会社全体での月次決算
（２）部門別の月次決算
（３）予算管理を導入した月次決算
と、段階的にレベルアップをすることが定石であると述べました。

今回は、このレベルごとに必要となる「業績判断資料」の作り方を紹介します。

業績判断資料～（１）会社全体での月次決算

第一ステップの「会社全体での月次決算」で必要となる月次報告資料は、「月次決算は段階的にレベルアップさせる」で述べたように、

　
です。
また、この四表以外に、

　
が必要であれば適宜作成することになります。

業績管理資料を経営者、経営幹部に有効に利用してもらうためには、資料が業績向上に役立つ、急所を押さえた情報であることと、見やすい形で資料が作られていることが重要です。

グラフや図表を上手に使ったり、時系列で情報を表示したり、全体から部分へ情報をブレイクダウンしたり、同業他社情報を表示するといった工夫をすると、見やすくかつ使いやすい業績管理資料となります。

以上の月次報告資料が整備されると会社全体の業績（財務状況、損益状況、資金状況）が把握できるようになります。

社長以下経営幹部は、月次の業績検討会（１時間～２時間）によって決算書を読みこなす能力が身につき、経営改善の着眼点を月次報告資料から見つけ出すことができるようになります。
　

業績判断資料～（２）部門別の月次決算

第二のステップの「部門別の月次決算」では、

　
を作成します。

この段階での業績検討会はプロフィットセンターごとの具体的な業績の検討が中心となります。

したがって、部門長が一堂に会した検討会では、一つの部門に議論が集中すると他部門の管理者は長々と待たされてしまうことになり、無駄な時間を過ごすことにもなりかねません。

そこで、こんな弊害をなくすためには、業績レビューシステムとして社長と部門長が一対一で自部門の業績向上のための話し合いの場を持つことをお勧めします。

部門の数が多くなると社長が部門の業績レビューに丸一日時間をとられることにもなり、社長にとってはきわめてハードスケジュールとなりますが、やっただけの効果は必ず出てきます。

　
なお、この場合でも、社長と部門長との一対一の業績レビュー以外に、社長（経営陣）と部門長全員が参加する業績検討会議も、業績報告レポートに基づき毎月開催することが必要です。

この会議は、全社の業績検討と同時に、各部門長からの報告（前月実績の報告・問題点の整理と原因分析・今後の対策）の場であり、部門長同士が問題意識と情報を共有する場となります。

業績判断資料～（３）予算管理を導入した月次決算

第三ステップの「予算管理を導入した月次決算」では、業績報告レポートに前年実績に加えて「予算対比」が加わります。

当然、月次業績は「予算達成率」で評価されることになり、プロフィットセンターの部門長の業績責任は重くなります。

社長と部門長との一対一の業績検討レビューは、予算の「未達原因の究明」と「対策案の検討」が中心となります。

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最後に、月次決算の目的は、月次報告資料を使って月次報告・業績検討会をタイムリーに行い「業績向上に結びつけること」であると改めて強調したいと思います。

なお、蛇足ですが、月次報告・業績検討会の開催に当たっては、会議資料を事前に準備し、会議の参加者にあらかじめ配布しておくこと、当日の議事進行プログラムを作っておくこと、会議が終了した後で議事録を作成し、参加者へ配布することが必要であることをつけ加えておきます。

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